上の図は、組織支援の一例（【シリーズ仕事と心理学】第11巻産業組織心理学 畑佐,2017）です。
縦軸は、問題の所在が「個人」にあるのか「組織」にあるのかを示しており、横軸は健康度です。
図-1のＡ、Ｂ、Ｃのいずれからスタートするかは、その職場の状況によって異なります。
たとえば、個人の面談を行った後、個人の問題よりも組織のコミュニケーションやマネジメント等に問題があると思われる職場では、本人が特定されないように配慮したうえで管理職等とのディスカションの場にその問題を提示し、一緒になって解決策を考えるなどの組織支援を行います。
組織支援を行う際には、個人と組織の相互依存関係等の様々な関係性における人間行動について、集団志向や期待理論など色々な組織心理の原理を活用しています。
さらに、組織支援を実施した後、重要なのは職場での実践、定着です。
そのためには、支援の際に、参加したメンバーにどれだけの「気づき」を与えたかが鍵となります。
組織支援時に体験した出来事について、振り返る時間を十分にとり、メンバー間でシェアリングを行うことにより、体験学習からの「気づき」を自身の「言葉」に変えることで次の「行動」に移すことが容易になります。
頭でわかっていることを実際の行動に移すためには、メンバーがリーダーと積極的にディスカションできるような、「信頼関係」という土壌（環境）が組織には必要です。
組織内に信頼関係があるとは、以下の３点により測ることができます。
- 組織内には、異なる意見があっても相手の話を聞こうとする姿勢があるか（姿勢）。
- 組織内では、自分が得た情報や経験を、積極的にメンバーと共有しているか（情報共有）。
- 組織内では、自らの仕事の領域を超えて協力しあっているか（協動）。
これら３点は、職場のメンバー一人ひとりが、「自ら」他者とつながろうと動くことで作られていきます。
職場で行うワークショップや体験学習などによる組織支援は、「信頼関係」を土壌として、メンバーが目的を共有し、「自ら関わりを持とう」とするきっかけや動機づけとなっており、協働するという感覚が実感できることにより、やる気が起き次の行動につながっているといえます。
＜組織への支援＞
理想的な組織では、従業員一人ひとりが創造性とやりがいを持っていきいきと働き、メンバー同士が協働的に仕事を進めています。
現在の組織がその理想から大きくかけ離れている場合や、新たな組織ができたばかりの場合など、どのように理想の組織を醸成していけばよいのか、とまどうリーダーも多くいると思います。
組織支援においては、リーダーが決断し、行動を起こすことが前提となります。組織のリーダーが自ら考え、想像し、行動を起こせるように支援を行っていきます。
組織支援における標準的なアプローチ
A．組織を構成する個人に対するカウンセリング
組織が疲弊している場合、様々な要因が考えられます。
昔から「企業（組織）は人なり」と言います。人の相互関係なくしては、組織は成り立ちません。組織を構成する「個人」が悩んでいたり不安を感じていたりすれば、そのエネルギーは即、組織に影響を与えます。
個人の課題を解決するため、あるいは組織内で何が起こっているのかを把握するために必要なのが「個別カウンセリング」です。
個人の課題が解決され、個人が能動的に行動を起こして組織内への働きかけもできる場合は、Aのみの支援を実施いたします。
一方、個人のカウンセリングだけでは解決しえない課題、たとえば業務量が多く時間外労働が削減できない場合や、過去からの指導方法に問題があり、若者が弱ってきているなど、組織で改善を図っていく必要がある場合には、Ｂの管理職とのディスカッションを行います。
B.管理職とのディスカッション
個人カウンセリングだけでは解決が難しい課題や、組織全体で解決すべき課題について、管理職（管理職ではない総括者クラスを含む場合もあります）と一緒にディスカッションを重ねて対応策を考えていきます。
すでに実施している改善策を変更したり、新たな施策を導入する場合もあります。
たとえば、時間外労働が多く、それが常態化し弊害となっている場合には、はじめに何故それが必要であるのかについて、ディスカッション形式で参加者全員で考えます。
そして、効率的な作業方法の導入やメリハリワークの日にちや時間帯を設けるなどの対策を講じます。
さらに、他企業で実施している好事例を紹介して、自分たちの組織で実践が可能かどうかを検討するなどします。
施策や改善策の実施には、組織のリーダーがどれだけ本気で課題を解決したいのかという思いがカギとなります。その思いを共有し、課題を解決できるよう支援をしていきます。
C．体験学習（ワークショップ）
施策を実践する際に、まずは組織内の雰囲気を良くしたいという声もよく聞きます。
そこで、体験学習（ゲームなどのワークショップ）を通じて組織内のコミュニケーションの活性化を図っていきます。体験学習では、仕事から離れた題材を通じて、チームで何かを作ったり、みんなでわいわい井戸端会議をすることなどにより、円滑な「場」を醸成していきます。
体験学習を行っていると、日ごろの職場での縮図が繰り広げていることに気づいたり、あるいは湧き起こる様々な感情が、日ごろ仕事をしている自分の感覚と同じことに気づくなど、多くの「気づき」が得られます。
その「気づき」から、今後の対処方法や改善策などが発見できる場となります。
この体験学習により、職場での実践が一層スムーズに運びます。
D.「マインドフルネス」の実践（囚われの意識から拡大意識へ）
「マインドフルネス」は、すでに欧米ではその効果について多くの実証的研究報告があり、ストレス対処法のひとつとして医療・教育・ビジネス現場で実践されています。
「マインドフルネス」は、今の瞬間の現実に常に気づきを向け、その現実をあるが ままに知覚し、それに対する思考や感情には囚われないでいる心の持ち方、存在の有様に『気づく』こと。
「現実」には、自分の思考、感情、身体感覚、記憶などの 対象と「観察する自分」との間に、解釈や評価をする 思考・イメージ・感情などが入り込んできて、それらを現実 や本来に自分と取り違えることで、あるがままに知覚できなくなり、「妄想」の世界が広がってしまいます。
そこで、マインドフルネスを実現することで、現実や自分の 実像が捉えられるようになることを目指します。
誰もが簡単にこの「マインドフルネス」を日常的に出来るようにそのプロセスを提供します。
自分自身を客観的に「観る」ことで、視野が広がり今まで気がつかなかったことに気づくことが出来ます。
そして、事象について次の行動変容の準備が出来上がっていきます。
組織内で定期的に「マインドフルネス」の時間をもつことで豊かな人間性とストレス予防に繋がります。
このように組織内で起こっている様々な潜在的なマイナス要因を洗い出し、全てを肯定的に捉え、建設的な改善策を協働していける組織の醸成に向けて、専門的な視点から総合的に支援してまいります。
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